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Business Development

 


BEGRIFF

Der Investor hat für eine klare Entwicklungsstrategie und deren Umsetzung Sorge zu tragen. Die zentralen Punkte wie Milestone-Definition, Preispolitik und Vermarktung müssen gewährleistet sein. Nur so können teure Lernkurven vermieden werden. Selbst bei hervorragendem Management muss der Investor „seinen Mann" im Thema positionieren.


EXTERNE LEISTUNG

Ursache für die Vernachlässigung im Bereich des Business Development ist der Mehraufwand, den ein Fondsmanager oder Industriekundenbetreuer der Bank kaum leisten kann. Hier ist der punktuelle Einsatz eines Spezialisten ausgesprochen rationell.

Für das „Grow", das Business Development, fehlt dem Fondsmanager schlicht die Zeit: Die Folge: Die Sicherstellung des Added Values in Form von Beratung, Netzwerk und Entscheidungshilfe findet nicht statt. Manche Dinge sind zudem so komplex und treten absehbar so selten auf, dass nur der gezielte Einsatz eines Experten lohnt. Deshalb wird den Kapitänen in der Berufsschifffahrt auf schwierigen Strecken ein Lotse mit an Bord gegeben. Hier werden punktuell Spezialisten eingesetzt, um die fehlende Kenntnis zu kompensieren.


SELBSTVERSTÄNDNIS

Den Deal in der logischen Sekunde gibt es im VC/PE nicht. Zwischen Akquisition und Exit liegt die entscheidende Phase des Business Development. Eine aktive Unternehmensentwicklung ist möglich. Diese zweite Phase, das „Grow", wird aber meist vernachlässigt.


METHODE

Folgende Wege eignen sich für die Grow-Phase:

  • Überprüfen der Marktfähigkeit
  • Entwicklung von Marketing-Konzepten
  • Erschließen von Vertriebswegen
  • Gewinnung von Kunden/Referenzen/Partnern
  • Aufbau von Vertriebsstruktur
  • Begleiten der Accountbetreuung


ASPEKTE UND HINTERGRÜNDE

Ein wiederkehrendes Problem der Investoren ist ein auf prognostizierte Umsätze, also vermeintliches Wachstum, gerichteter Beteiligungsvertrag. Echte Meilensteine, die tatsächlich den Unternehmenswert steigern, sind aber z.B.:

  • eine Reorganisation
  • das Gewinnen eines Referenzkunden
  • das Abspalten eines Verlustbringers
  • der Einstieg in internationales Geschäft
  • eine Änderung der Preispolitik
  • ein Joint Venture
  • eine Übernahme
  • eine Eignerstrukturierung vorzunehmen
  • eine Verstärkung des Management
  • das Hinzuziehen eines strategischen Investors.


Das Ziel besteht darin, diese Schritte adäquat zu definieren und dann auch zu erreichen. Um Potentiale zu heben, bedarf es einer einzigartigen Kombination aus methodischen Spitzenleistungen und energischem Projektmanagement. Preispolitik: In Unternehmen bestehen nach wie vor erhebliche Potentiale zur Ertragssteigerung. Klassische Maßnahmen wie Kostenreduzierungen, Steigerungen der Produktivität durch Outsourcing oder Prozessoptimierung sind in vielen Unternehmen ausgereizt. Sträflich vernachlässigt werden meist die Umsatzseite, also die Identifikation und Umsetzung von Ertragspotentialen, die systematische Ausrichtung des Unternehmens am Markt oder ein professionelles Preismanagement. Gerade durch die Nutzung von intelligenten Preiserhöhungsspielräumen lassen sich Erträge sehr schnell nachhaltig steigern. Eine intelligente Preispolitik steigert signifikant den Unternehmenswert. Die Ursache einer mangelhaften Preisdurchsetzung ist beispielsweise meist in einer falschen Steuerung des Außendienstes zu suchen.

Vermarktungsstrategie: Ein weiteres klassisches Development-Problem ist die inkonsequente Verfolgung einer Vermarktungsstrategie.


VERGÜTUNG

Stark erfolgsabhängige Vereinbarung in Abhängigkeit der erreichten Milestones bzw. des gesteigerten Unternehmenswertes oder Umsatzes.


Im Falle einer erforderlichen Rechtsberatung, arbeitet transition-manger mit entsprechend erfahrenen Kanzleien zusammen.

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