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Phase 1: Turn-Around einer börsennotierten Bank am Beispiel Bankverein Werther


Erfolgreicher Turn-Around einer börsennotierten Privatbank mit Vollbanklizenz. Gegründet 1877 handelt es sich um eine börsennotierte Privatbank mit Vollbanklizenz, Mitgliedschaften im Einlagensicherungsfond und Cashpool-Verbund.

AGIERENDE

Bank, Wirtschaftsprüfer, Bundesaufsichtsamt, Berufskläger, Alt-Aktionäre

AUSGANGSLAGE

Gegründet 1877 handelt es sich um eine börsennotierte Privatbank mit Vollbanklizenz, Mitgliedschaften im Einlagensicherungsfond und Cashpool-Verbund. Die Aktien befinden sich weitgehend im Streubesitz. Traditionell war der Aufsichtsrat nicht mit Bankern oder Wirtschaftsfachleuten besetzt, sondern mit Landwirten, Lehrern etc., teilweise bereits in dritter Generation. Nur der damalige Vorsitzende war ein pensionierter Bankkaufmann.

Aufgrund von Schwächen in der Kreditprüfung, verursachte die damalige Managementgeneration, mit Zustimmung des Kreditausschusses in dem, neben dem Vorsitzenden auch Mitglieder des Aufsichtsrats saßen, verschiedene Problemkredite. Diese Schwächen rückten die Bank wegen mangelnder Eigenkapitalquote in den Fokus der BaFin. Als Folge verschärfter Beobachtung nahmen Bundesbank und BaFin zukünftig regelmäßig an den Sitzungen des Aufsichtsrats teil. Konsequenterweise trennte sich das Unternehmen von den beiden verantwortlichen Vorständen und erhob Schadenersatzklage.

Der damalige Aufsichtsratsvorsitzende setzte auf einen jungen Vorstand, der die Idee eines „Repräsentantenmodells“ im Stile MLPs realisieren wollte. Zu diesem Zweck und zur Sicherung der Eigenkapitalquote wurde eine Kapitalerhöhung durchgeführt. Nach dieser Hauptversammlung setzte im Verlauf dieses Geschäftsjahres das Mandat von transition-manager ein. Ein großer Teil der Aktionäre fühlte sich nicht ausreichend im Aufsichtsrat vertreten bzw. wollten den anstehenden Restrukturierungsprozess fundiert begleitet wissen.

Von Beginn an war das Repräsentantenmodell nur unzureichend analysiert und finanziert worden. Es war kein tragfähiges, nachhaltiges Konzept. Der verantwortliche Manager war zu unerfahren und beratungsresistent. Auch zu dominant, um einen Widerspruch des Vorstands-Kollegen aufkommen zu lassen. Aufgrund krasser Fehlplanungen mussten die Aktionäre in der nächsten Hauptversammlung wieder mit Kapitalmaßnahmen aushelfen.

Die evidente Fehlentwicklung wurde in dieser Phase nie ernsthaft durch den Aufsichtsrat auf ihre Ursachen hinterfragt. Die zugrunde liegende Planung nie auf Plausibilität überprüft. Kritische Anmerkungen vereinzelter AR-Kollegen wurden ignoriert bzw. mit ausschweifenden Slide-Shows des Vorstandes, der inzwischen auch die Protokollierung der Sitzungen übernommen hatte(!), überlagert. Zu diesem Zeitpunkt war für eine konstruktive Lösung keine Lobby anderer AR-Mitglieder zu finden.

Es war eine Art Lähmung eingetreten, weil der BaFin dieses Konzept als Turn-Around Garant präsentiert worden war und dieser Ansatz als letzter Versuch zur Rettung der Bank gesehen wurde. Man befürchtete, dass ein Wechsel des Konzeptes bei der Aufsicht weitere Maßnahmen auslösen würde. Ließ aber keine weiteren Alternativen zu, wie z.B. die Aufnahme von strategischen Investoren oder Partnern.

Die unrealistische Planung hatte, ohne wirtschaftlichen Erfolg zu bringen, die neuen Mittel aufgezehrt. Das Repräsentantenmodell war in sich zusammengefallen. Entsprechende Nachfragen des Bundesaufsichtsamts nach alternativen Geschäftsmodellen bezüglich einer positiven Fortführungsprognose, beantwortete der Vorstand mit möglichen Ansprüchen der Bank aus der D&O-Versicherung wegen der Schadenersatzklage. Ein Lizenzentzug bzw. ein teilweises Kreditvergabeverbot waren realistisch. Letzteres wurde auch tatsächlich eingeschränkt. Die Vertrauensbasis mit den Behörden war ganz grundsätzlich beschädigt. Die Bank zeigte wieder Probleme in der Darstellung einer fundierten Eigenkapitalquote und hatte im Grunde kein nachhaltiges Konzept.

ANALYSE

Den Turn-Around ausschließlich mit einer stand alone-Lösung bewerkstelligen zu wollen, geht zu Lasten einer notwendigen Flexibilität, um opportunistisch Geschäftsgelegenheiten wahrnehmen zu können. Das Setzen auf ein einziges Modell zwingt die einzuleitenden Prozesse in eine ungesunde Abhängigkeit von Abfolgen auf der Zeitachse. Das heißt, wenn unvorhergesehene Verzögerungen in den Managementmaßnahmen eintreten, verlangsamt sich auch der gesamte Gesundungsprozess bzw. gerät aus der Zeitplanung. Im Endeffekt werden Geschäftsziele nicht erreicht, die aber als notwendige Zwischenschritte eingeplant sind. Die angestrebten Umsätze werden nicht erzielt und der Bedarf nach weiteren Fremdfinanzierungen wächst.

Zudem fehlte es an Kostenreduzierungsprogrammen. Im Gegenteil wurden auf eine optimistische Geschäftsplanung hin weitere Mitarbeiter angestellt und zusätzliche Geschäftsräume angemietet. Was bei nicht erreichten Zwischenzielen den Druck auf das Geschäftskonzept weiter erhöht und bei weiteren Verzögerungen in eine Abwärtsspirale führt.

Als wirkliche Ursachenquelle sind die qualitative Besetzung des Aufsichtsrats und die Machtkonzentration auf den Vorsitzenden festzustellen. Durch den praktizierten Führungsstil wurde ein Phänomen befördert, das in einer empirischen Studie als „Inneninformation“ definiert wird. Die Erkenntnisse dieser Studie waren 1:1 in der schwachen Positionierung des Aufsichtsrats der Bank in dieser Krise wiederzufinden. (vgl. DER AUFSICHTSRAT-09.2007-4. Jahrgang-Seite 126.)

Laut dieser Studie zeigen zahlreiche Unternehmensschieflagen, dass Risiken, die von der Unternehmensleitung ausgehen, die Existenz von Unternehmen gefährden. Fehler auf der Ebene Aufsichtsrat und Vorstand wirken sich auf den Unternehmenserfolg erheblich stärker negativ aus, als Fehler auf anderen Managementebenen. Es liegt am Aufsichtsrat für die Überwachung von Risiken Verantwortung zu übernehmen, die unmittelbar von der Unternehmensleitung ausgehen. Er muss dabei sämtliche Handlungsoptionen konsequent prüfen.

Die Studie zeigt auch, dass das Bewusstsein, für das Gefährdungspotential durch Risiken der Unternehmensleitung und die Bereitschaft zur Überwachung von diesen, das Bewusstsein von deutschen AR-Mitgliedern noch nicht ausgeprägt ist. Eine systematische Überwachung ist in deutschen AGs selten gegeben. Aufgrund unvollständiger Informationsbasis, kann eine effektive Überwachung nicht gewährleistet werden. Ein unzureichendes Bewusstsein von Aufsichtsräten für die Mängel in ihrer Informationsbasis wirkt sich zusätzlich negativ aus. Deutsche Vorstände tendieren zur unvollständigen Information gegenüber ihres Aufsichtsrats. Das Kontrollgremium pflegt die Unkultur der Inneninformation und gleicht die Aussagen des Vorstandes mit der Außenwelt nicht qualitativ ab.

Zu den Gegenmaßnahmen in solchen Phasen zählt u.a. das Einrichten eines Strategieausschusses, die Beseitigung der „Biss-Hemmung“ innerhalb des Gremiums und eines übertriebenen Harmoniestrebens zwischen Aufsichtsrat und Vorstand. Letzteres geht klar auf die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats und schränkt seine Urteilsfähigkeit ein. Damit kann er seiner Überwachungspflicht nicht mehr mit ausreichender Objektivität nachkommen. Dazu zählen auch Aufsichtsratssitzungen, die nicht in einen internen Teil ohne Vorstand und einen Teil mit Vorstand strukturiert sind. Sie geben dem Überwachungsgremium sonst nicht die Gelegenheit frei und kritisch zu diskutieren.

LÖSUNGSWEG

Der Forderung seitens transition-manager, die Sitzung in einen AR-internen Teil und in einen Teil mit dem Vorstand zu untergliedern, führte zu einer ersten echten Konfrontation, die die „Biss-Hemmung“ auflöste und den Machtkampf einläutete. Darüberhinaus waren Mitglieder des Aufsichtsrats in weiteren Entscheidungen gehemmt, weil sie als Vertreter im Kreditausschuss der Bank mitverantwortlich waren für die Freigabe der Kredite, die die Krise ausgelöst hatten. Diese Verflechtung von Interessenslagen musste auseinanderdividiert werden. Ein erster Ansatz über den Weg der Überzeugung, scheiterte an verhärteten Fronten und dem rhetorisch geschickten Vorsitzenden, der eine fundierte Diskussion nicht zuließ. Durch diesen Führungsstil verkümmerte der Aufsichtsrat zu einer reinen Pflichtveranstaltung, die der Vorstand zu einer Charts-Show nutzte, die dem Gremium nicht wirklich Informationen zugestand. Es blieb bei einem einzigen Businessansatz, eine stand alone-Variante, die jeglichen Handlungsspielraum verengte und den Dialog mit der BaFin zu sehr kanalisiert. Die Situation der Aktionäre mutierte immer mehr in eine Spirale aus Kapitalerhöhungen, Garantien, Krediten einerseits und dem unmittelbaren Verbrauch des Kapitals ohne echte Wirkung. Es war offensichtlich, dass das Repräsentantenmodell scheitern würde.

Die Gründe hierfür waren u.a.: unzureichende Finanzierung, dafür kein qualifizierter Vorstand, Fehleinschätzungen im Businessplan etc. Nach eingehender Analyse konnte der Lösungsweg nur über eine radikale Entscheidung in den Machtverhältnissen im Aufsichtsrat beschritten werden. Nach erfolgtem Rücktritt des Vorsitzenden war der Weg auch frei, die Personalie im Vorstand zu ändern und einen Neubeginn einzuleiten. Als nächster Meilenstein musste die Aufhebung des inzwischen verhängten Kreditvergabeverbotes angestrebt werden. Mangels realen Geschäfts konnte dies nur über die Präsentation eines guten Businesskonzeptes funktionieren, um die Wiedererlangung des Vertrauens der Behörden und der Aktionäre zu erreichen. Als Grundlage für das Geschäftskonzept definierte transition-manager das sogenannte Säulenmodell. Gezielte Ansprache von strategischen Investoren. Säule, Konzept und Kompetenz. Kostenreduzierungsprogramm, Modernisierung des Aufsichtsrates und zwar personell und seine Arbeitsweise: Einführung von Ausschüssen, zentrale Bedeutung des Strategieausschusses, weil dieser, ohne gesetzliche Vorschriften zu verletzen, Investoren ansprechen und die tägliche Situation des Unternehmens permanent hinterfragen kann. In Turn-Around Fällen ist die Funktion des AR-Vorsitzenden, der parallel den Strategieausschuss besetzt ein Fulltime-Job.

ERGEBNIS

Als erste Säule der Bank wurde das Prepaid Card-Geschäft installiert, nachdem das Kreditvergabeverbot aufgehoben worden war. Es wurden zwei strategische Investoren identifiziert, die Aktionären eine Gelegenheit für den Exit gaben.

ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS

Es ist dies der zweite Fall, dass ein börsennotiertes Unternehmen der Finanzbranche aus dem Aufsichtsratsvorsitz heraus, restrukturiert werden konnte.

GEWONNENE ERFAHRUNG

Personalentscheidungen haben fatale Wirkung. Welche massiven Auswirkungen ein fehlbesetzter Aufsichtsrat haben kann und mit welchem Instrumentarium diesem entgegengesteuert werden sollte. Und letztlich die Erfahrung, wie beharrlich Manager mit diplomatischem Geschick eine Fehlentwicklung am Leben erhalten können.

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